在諾基亞的老家芬蘭 華為手機是怎么做到第一的

　　地處北歐的芬蘭，誕生了曾經(jīng)的手機霸主諾基亞。在最巔峰的時候，諾基亞曾經(jīng)占據(jù)了全球超過40%的市場份額，賣出了超過10億臺手機。

　　赫爾辛基工業(yè)大學在2010年發(fā)布的一份調(diào)查報告顯示：在2005年至2009年9月的這段時間內(nèi)，諾基亞以90%的市場份額統(tǒng)治著本土市場；排在第二的三星，份額只有5%。

　　如今，在這片寒冷的土地上，卻是另一番景象。

　　華為東北歐消費者業(yè)務總裁汪嚴旻在接受界面新聞采訪時透露，在東北歐手機市場，華為的平均市場份額已經(jīng)達到了20%，和蘋果、三星一起攬下前三。在包括芬蘭在內(nèi)的一些國家里，華為的市場份額甚至排到了第一。

　　三分天下的格局還在持續(xù)，而現(xiàn)在，華為希望能夠通過一系列舉措，來幫助自己在東北歐市場贏得更多的優(yōu)勢。

　　華為在東北歐市場取得現(xiàn)有的成績，并不是一蹴而就的。

　　“最開始的時候，我們本來以為可以照搬國內(nèi)的經(jīng)驗，但后來發(fā)現(xiàn)此路不通?！蓖魢罆F表示。

　　華為東北歐消費者業(yè)務CMOTonyRong在2010年3月加入華為，入職兩個月后，他就被外派到波蘭首都華沙，開始了華為消費者業(yè)務在東北歐市場的拓展。他算是華為在當?shù)匕l(fā)展全歷程的見證人之一。

　　“當時，東北歐市場和國內(nèi)完全是兩個極端?！奔尤肴A為前，Tony曾經(jīng)在國內(nèi)的一家手機渠道商工作。他表示，那時國內(nèi)已經(jīng)有了成體系的手機銷售方式，比如說每家門店的普查數(shù)據(jù)、用戶關系的維護、媒體營銷的渠道等；但在東北歐市場，這一切都不存在。

　　“在這里，我們只有幾個運營商客戶的聯(lián)系方式。我來到后，問當?shù)氐墓ぷ魅藛T，我們的渠道數(shù)據(jù)如何，他們反問我，這是什么東西？”Tony說。

　　那時，華為在當?shù)氐闹饕獦I(yè)務收入是來自于運營商業(yè)務。而華為終端當時在東北歐市場90%的收入來自于數(shù)據(jù)卡的銷售。

　　換言之，那時候手機幾乎是零，一切都需要從頭再來。

　　華為最初也把推廣重心放在了公開渠道的零售商上，但想要勸服當?shù)氐牧闶凵虃兘邮芤粋€幾乎是完全陌生的中國品牌，也并不簡單。

　　2011年，Tony跑到了波蘭的鄰國捷克，去拜訪當?shù)氐奈寮医?jīng)銷商，希望說服它們在柜臺上擺上華為手機。但捷克行的結(jié)果并不理想。

　　“五家拜訪下來，有四家都不太愿意和華為合作，只有一家愿意給一單生意?！盩ony說。知名度不夠是經(jīng)銷商們不愿意和華為進行合作的主要原因。

　　即便是與愿意合作的那家經(jīng)銷商展開談判，Tony也遇上了不少的問題。除了語言溝通外，最大困難還在于定價上。

　　在不熟悉價格體系的情況下，Tony當時只能夠通過商量這一不太正規(guī)的方式和對方協(xié)定銷售價格；每次見面，雙方都要就產(chǎn)品的銷售價格進行冗長的商討，來尋求雙方利益的最大化。

　　最終，這家經(jīng)銷商決定買下2000臺華為U8500，進行試水。不過，這批手機在兩年之后才全部賣出。

　　同樣的情況也出現(xiàn)在了芬蘭市場。在首都城市赫爾辛基，Tony成功和一家經(jīng)銷商達成合作，賣給了對方5000臺華為U8800手機。但他后續(xù)了解到，直到三年之后，這批產(chǎn)品才售罄。

　　“沒有品牌互動的能力，沒有渠道的主動權，這樣的產(chǎn)品其實很難賣出去?！盩ony認為。華為這部分產(chǎn)品當初更多地是充當“占位”的作用。

　　但最初華為也只能通過這種最基本的方式來解決產(chǎn)品存在感的問題。畢竟，如果沒有存在感，后續(xù)的銷售也是空中樓閣。

　　“舊套路行不通，我們只能踏踏實實地做好長期投入的準備，修煉好基本功?！蓖魢罆F說。

　　打通碎片化市場

　　開拓東北歐市場的初期階段，由于品牌知名度太低，華為只能夠通過以千元機來擴展市場。但這不是長久之計。

　　“低端機本來就沒有很強的技術積累，不能贏得用戶的認可。加上推廣它們需要付出的成本，華為也是受傷害的一方?！蓖魢罆F認為。

　　所以，從2013年開始，華為逐漸停止在東北歐市場推廣低端產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而將中高端產(chǎn)品引入當?shù)亍Ｔ赥ony看來這是華為手機在東北歐的轉(zhuǎn)折點。

　　“當時華為P6是市場上最薄的手機之一，屏幕也比較大?！盩ony說，P6有明星產(chǎn)品的潛質(zhì)，他們希望將其打造成爆款。

　　相應地，華為也需要利用營銷，在東北歐市場樹立起更明確的產(chǎn)品形象。

　　“在歐洲用戶的傳統(tǒng)印象中，來自中國的品牌往往是質(zhì)量不佳、價格便宜，我們需要改變這一點?！蓖魢罆F說。

　　在華為的全球市場體系劃分中，東北歐地區(qū)合計有26個國家，而這26個國家之中，又有包括冰島、挪威、瑞典、芬蘭、丹麥在內(nèi)的北歐五國；包括波蘭、羅馬尼亞在內(nèi)的東歐國家；包括捷克、匈牙利在內(nèi)的中歐國家；甚至還有希臘這個地中海國家。

　　來自不同細分地域的國家，也有著不同的文化背景，比如說北歐五國的整體社會作風更為嚴謹；東歐地區(qū)的斯拉夫國家則更為謹慎，在交往中不會十分主動。

　　可以說，這是一個多民族、多國家、多文化的地區(qū)；經(jīng)濟發(fā)展程度也存在著高度的不平衡。汪嚴旻說，“這是一個高度碎片化的市場。”

　　因此在當?shù)?，華為自然需要根據(jù)不同國家的文化背景來制定不同的營銷策略，全球統(tǒng)一的宣傳方式不一定奏效。

　　以波蘭市場為例，2015年9月，華為就在那里找到了一個最合適的產(chǎn)品代言人——拜仁前鋒萊萬多夫斯基。

　　Tony回憶說，華為在波蘭市場雖然已經(jīng)確定了尋找明星代言人這一策略，但最初他們找到的是Coldplay（酷玩樂隊），但最后并沒有達成合作。之后，華為方面在一個機緣巧合的情況下接觸到了萊萬的經(jīng)紀人，雙方一拍即合。

　　碰巧的是，在華為和萊萬正式達成合作前不久，萊萬就在德甲的一場比賽中為拜仁九分鐘內(nèi)連進五球，這讓萊萬的名聲在全球范圍內(nèi)一下子達到了頂峰，他也因此被視為了波蘭的國家英雄。

　　借此，華為迅速和萊萬方面敲定了合作的細節(jié)，并為萊萬拍攝了一部廣告短片。

　　在波蘭國內(nèi)乃至全球范圍，萊萬最為讓人津津樂道的，是他如何從一名普通的波蘭兒童通過自我奮斗逐漸成為了一名超級球星。這一勵志歷程也被華為方面在廣告片中原封不動地體現(xiàn)了出來。

　　這個廣告片很快在波蘭國內(nèi)廣為傳播。市場隨之被引爆。在2015年剩下的幾個月之中，華為手機在波蘭的市場份額從8%瘋狂躍升至12月底的20%，接近三星。

　　而在社會作風更嚴謹?shù)谋睔W，華為的做法又有不同。

　　MikaEngblom是華為消費者業(yè)務芬蘭國家主管。在加入華為之前，他有著為包括三星、諾基亞等手機企業(yè)擴展芬蘭市場的多年經(jīng)驗?？梢哉f，他對于芬蘭乃至北歐消費者對于手機產(chǎn)品的偏好有著很深的了解。在他看來，北歐用戶最看重的一個手機特性，就是產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“在芬蘭，消費者最重視產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量甚至是他們是否考慮購買一個產(chǎn)品的首要標準?！盡ika表示，“而如果一個產(chǎn)品質(zhì)量過關，消費者就會對其產(chǎn)生很強烈的信賴感，形成長期的購買關系。”

　　在這一點上，華為有著自己的優(yōu)勢。有當?shù)氐南M者告訴界面新聞記者，當芬蘭進入嚴冬時節(jié)，有時候在戶外，智能手機很容易出現(xiàn)自動關機的現(xiàn)象，但華為手機往往能堅持到更低但溫度也不關機。

　　華為在技術質(zhì)量上的積累是它們打開北歐市場的一大法寶。當然，華為也需要把自己的這一優(yōu)勢更好地擴散開。

　　Mika介紹稱，華為已經(jīng)在芬蘭的兩大城市赫爾辛基以及坦佩雷設置了兩個用戶服務中心，來響應用戶的相關咨詢。在諸如Instagram或者Facebook等社交媒體上，華為也有人員隨時回答用戶關于產(chǎn)品質(zhì)量的詢問。

　　“芬蘭當?shù)氐挠脩舯容^看重社交媒體的傳播作用，也會向親朋好友進行口碑傳播，這些渠道我們都十分重視?！蓖魢罆F表示。

　　差異化的營銷手段，也極快地推動了華為手機在東北歐市場的品牌知名度。Tony說，截至2017年上半年，華為在東北歐市場的品牌知名度為82%，品牌考慮度在38%左右?？梢哉f，華為在當?shù)匾呀?jīng)成為了一個頗有影響力的品牌。

　　進軍高端

　　在總結(jié)目前東北歐區(qū)域的市場狀況時，Tony形容其為“紡錘形結(jié)構(gòu)”。

　　“過往，東北歐市場上更多的是高端機和低端機，兩極分化比較嚴重。相對來說，華為的策略就是搶占中間的市場空間?！盩ony說。

　　為此，Tony提到，在當?shù)兀A為特別推出了Lite版本的一些機型，比如P9Lite等。這些產(chǎn)品的售價范圍往往在199-399歐元之間，在換機越發(fā)頻繁的當?shù)厥袌?，這些機型很好地迎合了消費者的需求。

　　在接受包括界面新聞在內(nèi)的媒體專訪時，汪嚴旻也提到，就目前而言，華為在東北歐市場的銷售有50%都是中端手機，高端機型的銷售比例相對較少，不到20%。

　　在東北歐市場，特別是在消費力較強的北歐地區(qū)，500美元以上價位段的高端市場依然被蘋果、三星兩大巨頭所占據(jù)。在芬蘭當?shù)剡\營商Elisa所統(tǒng)計的一份2017年10月手機暢銷排行榜中，高價位段的手機包括了iPhone8、iPhone7、三星GalaxyS8等，而華為暫時還沒有上榜的機型。

　　在不久前舉行的華為Mate10發(fā)布會上，華為消費者業(yè)務CEO余承東提到，華為追求的是高端機超越所有對手，創(chuàng)新力超越所有對手。因此，華為最重要的是打贏高端產(chǎn)品這場仗。

　　直面蘋果、三星搶占高端份額，是華為接下來要面對的主要挑戰(zhàn)。

　　“從我們觀察到的來看，東北歐市場的用戶已經(jīng)對華為有一定的認知度，但怎么把這種認知轉(zhuǎn)化為購買產(chǎn)品時的實際考慮，是我們接下來的重點。”汪嚴旻說。

　　“我們要完成大眾品牌到高端品牌的轉(zhuǎn)變?！盩onyRong則認為。

　　這正是今年以來，華為要在全球范圍內(nèi)提出“華為是誰”這一品牌解讀活動的原因。此前，華為已經(jīng)在柏林和迪拜開展了兩站這樣的活動，面向東北歐市場的芬蘭是第三站。

　　可以說，芬蘭是一個科技感比較強的國家。除了孕育了諾基亞這樣的全球科技巨頭之外，Rovio、Supercell這樣的游戲企業(yè)同樣出自芬蘭。

　　為此，在這一站活動中，華為方面也把科技感作為了宣傳的重點——不僅邀請了來自芯片、AI等部門的高管來發(fā)表他們對于產(chǎn)品相關技術的解讀，還首次對外開放了華為在芬蘭設立的兩家研究所，以供外界更好地認識到華為在消費者業(yè)務上的技術積累。

　　華為消費者業(yè)務東北歐區(qū)域的CTOMikkoTerho也介紹了華為芬蘭研究所的一些領先技術。比如說，應用在華為Mate10上的4*4規(guī)格mimo天線，就是芬蘭研究所的研究成果；此外，芬蘭研究所還承擔了華為手機產(chǎn)品長期可靠性質(zhì)量測試標準制定、設計手機產(chǎn)品的電腦模型、測試音頻聲學組件等技術工作。

　　“現(xiàn)在，芬蘭研究所更多地把精力投入到了5G內(nèi)容的研發(fā)?！盡ikko告訴界面新聞記者。

　　以往華為在東北歐市場的高端品牌一直是P系列，此外，還有針對中端市場的Lite機型以及榮耀品牌。不過，在國內(nèi)，P系列并不是華為真正的旗艦機型，自然也很難在和蘋果、三星的高端市場競爭中體現(xiàn)出競爭力。

　　因此，現(xiàn)在華為希望能夠逐漸把真正的高端機型Mate系列全面引進到全球市場中。Tony和汪嚴旻都認為，時間已經(jīng)成熟了。

　　“之前的品牌階段還沒到，貿(mào)然推Mate系列就是浪費子彈，所以之前我們都只是小范圍地上一些Mate系列產(chǎn)品。”Tony表示。

　　汪嚴旻則說：“趨勢已經(jīng)在變化，華為的品牌形象開始轉(zhuǎn)變，東北歐用戶對于大屏產(chǎn)品的接受程度也在提高?！彼榻B稱，下半年開始，華為會在東北歐區(qū)域以“NewMateSeries”為主題，大力宣傳售價在399-799歐元價位段的Mate系列旗艦級產(chǎn)品。

　　而就目前的情況來看，這些舉動都已經(jīng)初步收到了效果。汪嚴旻表示，目前當?shù)厮械慕?jīng)銷商客戶都已經(jīng)上架了Mate10，前期的預售也已經(jīng)告罄。

　　市場調(diào)研機構(gòu)Counterpoint發(fā)出的一份報告顯示，截止到2016年12月，蘋果在全球高端智能手機市場所占份額為70%，而三星則為17%。至于華為方面，其消費者業(yè)務2017年年中業(yè)績報告顯示，華為手機在500美元以上價位段的全球高端市場份額從2016年5月的5.8%增長到2017年5月的14%。

　　華為的高端之路還有很多事情要做，在芬蘭站的“華為是誰”結(jié)束后，華為方面透露，之后它們還會在拉美、東南亞等區(qū)域開展類似的品牌建設活動，來向當?shù)氐挠脩粜麄魅A為的產(chǎn)品理念。

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